【 SDGs × 新事業開発 】
JMAC 高橋儀光 氏に聞く

今日、あらゆるビジネスにおいて、2030年に向けて、「収益性」＋「適社性」に加えて、「社会課題解決」の視点を事業に盛り込んでいくことが求められています。その一方で、社会課題の解決をターゲットに新たなビジネス構想を考えだしても、事業ドメインから乖離している場合、現実性が乏しく実現が困難なはずです。そこで新事業開発のテーマを考えるにあたって効果的なのが、「ありたい姿」をバックキャスティングによって明確にしていく手法です。
日本能率協会コンサルティング（JMAC）と日本能率協会（JMA）では、既存事業の延長線上ではない、バックキャスティングの発想で展開する【 SDGs × 新事業開発 】コンサルティングサービスを提供しています。
本稿では、先日開催されたセミナーの中から、実際に新事業開発のテーマ創出のエッセンスを採り上げます。御社で自社事業と社会課題を結びつけ、将来に向けた「伸びる事業」の作り込みにチャレンジする際、参考にしてみてください。

最初に、なぜ【 SDGs × 新事業開発 】なのかについて触れておきます。SDGsを経営に取り込むには★図表１の通り、大きくは３パターンあって、今までは①と②が主流でした。ただSDGsに取り組む企業が一巡する段階を迎え、「ガバナンス強化は必要だが、なかなか経済性と両立しない」といった悩みを抱える企業が増えています。
物流系商社の実例として、廃プラ問題から包装資材にプラスチックのエアクッションが使えなくなったので、自社のガバナンスを強化して、代わりに紙のクズを入れるようにしたそうです。ところが、かさばることに加え、保管代などを含めた総コストが想定以上に高くなってしまったといいます。この話のように、SDGsに取り組んではいるものの、その経済性と両立させるのが難しいケースがいろいろ出て来ている話を聞きます。

そこで本日、ご紹介するアプローチ方法は、③「自社の強みを活かして社会貢献性の高い新事業開発を行う」です。新事業において、経済性と、社会的にサステナブルな貢献を両立させるにはどうすればよいのか、ご案内していきます。

図表１「SDGsを経営に取り込む3パターン」

「社会課題解決型の新事業を、どのように創出するのか？」　を考えた場合、いろいろな手法がありますが、私どもがお勧めするのは「バックキャスティング法」の活用です。（★図表2）

図表2「バックキャスティング法による新事業開発とは」

バックキャスティング法による新事業開発は従来のマーケティング手法を使ったものとは大きく異なります。今までのやり方は、まず現状分析から入ります。自社にどのような技術の強みがあるのかを明らかにして、今あるマーケットではどのような製品が売れ筋で、今後どういう製品の機能が必要とされていくのか。既存のマーケットやビジネスモデルの中で、何を改善していけばいいのか、どうすれば競争優位性が得られるのかを分析していく、これが新事業のひとつの考え方、王道のマーケティング手法でした。

ただ、この進め方では、社会課題の解決につながるような新事業はなかなか出てきません。そこで、「現状分析のやり方をやめる」、あえて現行の技術や製品などを忘れて、未来の、究極の「ありたい姿」から事業を考えていくのです。
今を起点とする発想を従来のマーケティングアプローチだとすると、まだ実現していない未来を起点として探索をしていくことで、社会貢献型の新事業を考え出すのです。日本能率協会コンサルティング（JMAC）では、この未来のありたい姿を「シャイニングスター」（輝く星）と呼んでいます。

なぜ、こういう考え方で進めることが必要なのか、その理由は★図表３をご覧ください。ここで理解しておきたいのは、WBCSD報告書で、「今日の経済モデルには重大な欠点があり、このモデルが継続した場合には環境社会面の負荷が増大して、長期的には企業自身のビジネスコストが増える」と指摘されている状況にあることです。

図表3　大きくなり過ぎた「社会課題」は「今日の経済モデルの延長では解決不可能」

社会課題にどう立ち向かうのか、新事業の開発自体は有効な対応策ですが、実際に結果を導くものなのか、今、その中身を問われているのです。従来の延長戦上で発想している限り、“SDGs Wash”と言われかねないので注意が必要です。
企業自身が、環境に優しい、健康に優しいと言う割には、実際には根本的な問題は一向に解決されてない、上辺だけの取り組みを行い、情報発信していくと、逆に「SDGsに対して後ろ向きな企業」などと非難され、最近よくあるネットでの炎上につながりかねません。

こういった取り組みになることを避けるには、現状分析ありきのマーケティング手法から少し目線を変えることが必要です。一度現状を忘れて、ありたい未来を発想していくところから始める、これが社会課題解決型の新事業開発テーマの創出に取り組む上で一番大きなポイントになるのです。。

ではどういう手順で新事業開発のテーマを考えていけばいいのか。それを６つのステップでまとめたものが「シャイニングスター構想・社会課題解決型の新事業開発の進め方」（★図表4）です。今回はこの進め方でポイントとなる3つのステップを採り上げます。

図表4「シャイニングスター構想・社会課題解決型の新事業開発の進め方」

一つ目は「ステップ１：市場・顧客の価値観の変化点を分析する」です。ただしこの分析には注意が必要です。ありたい姿を考えるブレストミィーティングを何の制約もなしにやると、さまざまなアイディアが出てきて考えが発散し収拾がつかなくなってしまいます。そこで、ターゲットをどこに絞って新事業を考えていくのか、この点の明確にしてから、はじめるとよいでしょう。
では、「どこをターゲットにすればいいのか」について結論から言うと、「大きな価値観の転換、変化が起こっている」ところです。この、変化点が出てくるところを狙って、新事業を検討していくことがポイントです。（★図表5）

図表5「価値観の変化の分析の考え方」

変化点の把握にあたり価値観の分析手法にはいろいろありますが、注意点としては「トレンド」と「ブーム」がそっくりなので、両者を区別することです。
多数派を占めるまでにはいかず、一過性で終わってしまうのがブーム。一方トレンドは、最初は少数派の中での盛り上がりに過ぎなかったことが、いつしかそれが多数派・主流派の考え方に切り替わっていくものです。両者をしっかり見極めるには、どうすればいいのか、それは一人で判断するのではく、複数の関係者の間でしっかりと議論を重ねることです。

さらにもう一つ注意点があります。自分達には新事業であっても、世の中ではそうでないケースです。既存市場があるなら、すでに先行プレイヤーが存在し、商流などもガチガチに出来上がっているはずです。後発で入っていっても、市場に大きな変化が起きていなければ、参入ハードルは高く、入れたとしてもコスト勝負になりがちです。（★図表6）

図表6　自社にとっては「新事業」でも世の中によっては「既存市場」

繰り返しになりますが、狙うべきは、市場に「変化」があるところです。新しい変化が生じていて、お客様が既存の商流には相談できないような新しい悩み事・困り事が出ているところ、そこに目をつけて新事業として何ができるのか、その可能性を見いだしていくのです。

最近のニュースで驚いたのが、創業以来のこだわりとして牛肉100%を謳ってきた大手フードサービス企業が、ベンチャーのフードテック企業と業務提携を行い、生産過程においてより環境負荷が少ない100％植物由来の人工肉の商品を開発・販売開始をしたという話です。まだエリア限定の展開ではありますが、価値観がまさに180度変わる大転換が起こっています。

ここで着目したいのは、価値観の転換によって生じるニーズこそ、新興にとってビジネスチャンスという点です。今回、大手フードサービス企業が組んだのは、2009年創業のフードテック企業です。これまでパティを作ってきた大手の食品会社ではなく、なぜバイオベンチャーなのかという話になるでしょう。おそらく、既存の肉を使わない代替肉のような新しい話は、すでにある商流では相談できない新しい悩み事ということでしょう。ここに目をつけたことで、新興の後発プレイヤーによる巨大な商流への参画が実現したのです。。

図表7「大手フードサービス企業における価値観の大転換」

「シャイニングスター構想・社会課題解決型の新事業開発の進め方」における２つ目のポイントは、「ステップ3：ニーズが潜在化する『諦めの要因』を分析する」ことです（★前掲図表4）。変化点を掴みニーズが生まれてくると分析した、ただ現実にはビジネスが成り立っていない。こうした場合、何かしら理由があるはずです。ビジネスが実現に至らない理由づけ、すなわち「諦め要因」に関するしっかりとした分析が必要です。（★図表8）
この分析があまいまま、ニーズの深堀りをせずにすぐにテーマ化してしまう、よくあるのが直球で新事業の構想をはじめてしまうケースで、こうした場合、ビジネスとしての勝算は高いとは言えないでしょう。

図表8　未充足ニーズが潜在化してしまうお客様の「諦め要因」を分析する

では「諦め要因」の分析をどうやるのか、一例として、「太陽光パネルの遠隔保守はなぜ諦められているのか」を考えてみます。
現在、太陽光発電は相当普及しており、太陽光パネルの設置件数が飛躍的に増えています。その設置場所については辺鄙なところが多く、従来の発電施設とは異なっています。今までの場合、都心部からアクセスがいいところ、少なくとも管理する担当者が近づきやすい場所に建てられていました。一方、太陽光発電の場合は、パネルを置いておくだけで発電してくれるので、管理する人間も不要でアクセス重視というより、地代を抑えられる山奥エリアなどに設置されています。

もちろん定期点検は必要であり、その保守作業は大変になるはずで、ここにニーズがあるかを考えてみます。誰もが考えるのがドローンの活用で、空からパネルを見に行き劣化等々をチェックする、「ドローンによる太陽光発電設備の自動遠隔メンテナンス」などといった新事業テーマが出てくるでしょう。ただ、いきなりビジネスをはじめるのはちょっと待ったほうがいいということです。

確かにドローンで遠隔監視をできれば、保守メンテナンスは楽になりますが、現実に普及していない要因は何か。ドローン技術はすでにあって、センサを使用するセンシング技術や膨大なデータもクラウドで容易に処理できる、高速通信もできるなどとIoTの活用が一般的になっている環境にも関わらずです。実際にいろいろな要因をまとめたのが★図表9です。
この事例で示したように、現実のビジネスとして成り立っていない背景には、何かしらの理由が存在するのです。 

図表9　検討イメージ「太陽光パネルの遠隔保守」をなぜ「諦めて」いるのか？

３つ目のポイントは、「ステップ４：バックキャスティングを行い、自社事業ドメインとの整合を図る」です（★前掲図表4）。前ステップまでで取り上げたテーマが自社ビジネスとして相応しいかのか、その検証は欠かせませんが、その際、社会課題と自社の強みとを整合するバックキャスティング法を使うのです。
例えばテーマが固まりつつある段階で社会課題を解決するシャイニングスターを描くと、新しいビジネスモデル・産業モデルを手掛けよう！！などと壮大な話になりがちです。これはこれで素晴らしい話ですが、現実には自分達の経営資源とマッチしているのかが問題になってきます。そこで未来の姿から逆算して現在の施策を考える発想、「バックキャスティング」を実施するのです。

実現可能性が高い事業に調整する、「シャイニングスターからのバックキャスティング」はどうやるのか、その具体的な流れは次のようになります。
まず、社会貢献につながるような意義を保持するテーマ、お客様にとって将来の理想の社会などのシステムを考えてみます。その際、自社の実力などはひとまず無視して現状分析はしません。これはSDGsにおけるマテリアリティの選定とニアリーイコールにあたります。自社にとっての重要課題を、お客様にとっての重要課題と置き換えれば、それが解決すべきテーマであり、ありたい姿のヒントになってくるということです。

ただ、結構壮大な話になってしまい、こんな社会ができたらいいけど、例えば自分たちは最終製品の手前の部品製造の会社なので、最終のエンドユーザーのお客様が動いてくれない限り、業界全体は変わらない、といった話になるかもしれません。そこで、社会課題と自社の強みとを整合させてみるのです。
ここではいきなり究極の理想を新事業化するのではなく、経営資源としての技術の強みやブランド、あるいは営業力やサプライチェーン、調達能力の高さなども含めて、自社の強みをしっかり捉えた上で、理想と現実を調整していきます。
もちろんベンチャー企業であれば、組織自体が新しく起きたものなので、自社の強みや事業領域と整合させる必要もないはずですが、既存の会社組織の中で新事業を起こすとなると、この調整は欠かせないはずです。（★図表10、11）

図表10「自社事業としてのリアリティチェックとは」

図表11「シャイニングスターを構想しても、自社の強みに落ちなければ無意味」

では、「自社の強みや特徴にあっているのか、どう判断していけばいいのか」、この内容を紹介していきます。
★図表12は今から45年前、鉄道駅の改札口の様子を描いた新聞記事です。改札口は今のように自動改札ではなく、駅員がパチパチと切符に穴を開けていました。この時代の究極の理想の改札は、切符券売機も要らず、改札口もフリーパスで駅員もいない、今の改札の姿そのものだったはずです。

図表12「極端な理想からのバックキャスティング」

ただ、これをいきなり実現できたかという話です。当時の技術水準や世の中のインフラでは難しかったはずです。実際、今の改札の姿になるまでには、切符についてその変遷は、まずSuicaが登場して定期券の電子ペーパー化からスタート、一般の切符まで広がり、今日、スマホのアプリでOKになっています。究極の理想が45年経って実現したのです。
この究極の理想を実現するソリューションを新事業開発テーマとして描くのですが、その際はリアリティがチェックポイントになります。自社がやるべきビジネスとしてリアリティがあるのか、実現に向けての手触り感に欠けるなら、どういう理由で欠けるのかを分析していくのです。

では分析するとどうなるのか、実際にやってみると、自社の強みや特徴から外れていると感じる要因としては、だいたい３つに分けられます（★図表13）。
ひとつは、「政治的な制約があまりにも大きすぎる」ことです。法改正がないと動けない話としては、ドローン活用や遠隔医療が浮かびます。また、「ビジネススタイルからの逸脱」もあるでしょう。私たちが慣れ親しんだ業界ではない、知識がない業界に参入する場合です。あるいは、「技術的な手段を持っていない」、例えば、素材メーカーだからテクニカルなものやメカニカルなものはできないといったケースもあるでしょう。

図表13「自社の強みや特徴から外れていると感じる要因とは」

では、こうした要因が把握できた後には、どうすればいいのでしょうか。★図表14に、３つのバックキャスティングでリアリティを阻害する要因を緩和する対策をまとめています。うまく調整するには、ちょっと手前に戻ることで緩和するという考え方で、自分たちの技術で対応可能なところを見いだしていくのです。これがまさに「バックキャスティング」ということです。

図表14「３つのバックキャスティングでリアリティを阻害する要因を緩和する」

ここまでご紹介した「SDGs・社会課題解決型の新事業開発」については、私どものコンサルティングでお手伝いしています。★図表15に全体像をまとめていますが、新事業を起こすにあたって、単にテーマを決めるだけでなく、そのテーマを1から10に育んでいく、さらに10から100への拡張を図り、ここまで到達して初めて「儲かる」が実現する、このことを念頭においておくのが大切です。いろいろお手伝いをしていますが、テーマによっては、垂直立ち上げで、1年ほどで立ち上げた新事業もございます。

図表15「JMACコンサルティングプログラム」

社会課題解決型の新事業のテーマを考え出すにはどういう流れか、その進め方を一枚にまとめたのが★図表16です。この図表にある、「技術ポートフォリオマップの策定」は今回、解説していませんが、こちらも重要なプロセスで「シャイニングスター構想」と並行して検討することが必要です。自分たちが持っている強みの把握、分析、つまり新事業に適した強みがどこにあるのか、これをしっかりと把握しておくことが必要です。ここをとばしてしまうと、バックキャスティングしても戻ってくるところがない、ということになってしまいます。

また、事業化のリスクをどう回避するのかも検討しておく必要があります。あくまで新事業ですので、面白いテーマが見つかったとしても、本当にそれがマネタイズできるのかが問われます。ですから事業展開するにあたってはしっかりとした出口戦略を描いておくことが欠かせないのです。
当然潜在的なライバル企業もいますし、既存の商流の企業は、後発組が出てくると面白くないですから、ブロックしようとしてきます。こういった動きにどう対抗すればいいのか、逆に自分たちが先行だとしても、後発がキャッチアップしてきて、美味しいところを持っていかれる可能性もあるはずです。こうした事業化に伴うさまざまなリスクを検討していくことも欠かせません。
このように出口戦略まで含んだ事業計画の策定が求められるのです。ここまでやって初めて、新事業のテーマの探索が終わります。

新事業のテーマを作り出すための活動期間としては、メリハリをつけるために棚卸しは省略しようとか、ある程度情報を整理できているものを省略して、一番短くて4カ月間で事業計画の策定まで可能です。ただ、時間が許すのであれば、全部やることがお勧めで、その場合で9カ月です。これらの活動については、すべてコンサルティングでお手伝いをさせていただくことが可能です。（★図表17）
また、いきなりコンサルティングを受けるより、まず教育研修セミナーを受講したい、とのご要望あるので、こちらも各種のコースを用意しています（★図表18）。

図表17「推進活動（例）」

図表18「JMACによる教育研修セミナープログラム」

2030年に向けて、御社も【 SDGs × 新事業開発 】でバックキャスティングによるSDGs・社会課題解決型の新事業開発にチャレンジしてみてください。